文轩观察
在中国白酒行业的凛冬将至之际，郎酒集团董事长汪俊林在全国经销商年中大会上掷地有声地承诺“四个确保“和“八个坚持“，宣称“郎酒已经做好了迎接这一轮寒冬的充分准备“。
然而，这一豪言壮语背后，却是青花郎价格腰斩、经销商库存高企、市场信心动摇的残酷现实。
作为中国酱酒第二梯队的代表企业，郎酒是否真正具备了穿越周期的能力呢？
从“医学生“到白酒大亨：汪俊林的商业基因
汪俊林的发迹史本身就是一部中国民营经济的微观史诗。这位1967年生于四川仁寿的企业家，最初只是一名“医学生“，却在改革开放的浪潮中展现出非凡的商业嗅觉。
1992年，25岁的汪俊林接手亏损的成都恩威集团旗下研究所，仅用一年时间就实现扭亏为盈，初步展现其商业才能。
2001年，他通过宝光药业借壳上市，构建起初具规模的“万华系“商业版图。
2002年，汪俊林迎来了人生最重要的转折点——接手濒临破产的国营郎酒厂。
这次改制充满争议，古蔺国资将郎酒集团63.88亿元净资产中的4.9亿元转让给宝光集团，1.5亿元作为职工安置费，而价值连城的“郎“牌商标则通过复杂的许可使用协议最终被汪俊林掌控。
这一系列操作虽然被泸州市政府事后确认“合法有效“，但商标转让的程序瑕疵始终是郎酒IPO路上的隐忧。
汪俊林的商业智慧在郎酒复兴过程中展现得淋漓尽致。他接手后迅速推出红花郎系列，通过激进的市场策略，仅用五年时间就将郎酒销售额从3亿元拉升到58亿元，创造了白酒行业的增长奇迹。
2011年，郎酒品牌价值飙升至175.55亿元，位列中国500最具价值品牌第51位，汪俊林也完成了从医学生到白酒大亨的华丽转身。
高端化臆想：青花郎的战略困局
汪俊林对高端化的执着几乎刻进了郎酒的基因。2017年，郎酒推出“中国两大酱香白酒之一“的广告语，将青花郎直接对标茅台。
2019年更是制定了雄心勃勃的涨价计划，意图通过六次调价将青花郎零售价提升至1499元/瓶，与飞天茅台持平。
这一战略背后，是汪俊林对高端白酒市场利润空间的精准把握，也是其商业冒险精神的典型体现。
为提升青花郎的高端品牌形象，郎酒在广告及营销推广上投入巨大，通过明星代言、高端活动赞助、数字化营销等方式强化市场认知，推动其向千元价格带核心单品迈进。
粗略计算，2021-2023间，郎酒的整合营销总投入约在55-70亿元规模，相当于其同期营收的20-25%。这一量级的投入在白酒行业仅次于茅台、五粮液等头部品牌。
然而，市场给出了无情的回应。据今日酒价数据显示，截至2025年7月9日，青花郎实际成交价已跌至710元，较指导价腰斩。
与茅台终端价稳定在2500元以上形成鲜明对比的是，青花郎长期在900-1000元区间徘徊，与习酒1988等竞品陷入价格混战。
这种价格倒挂现象直接反映了郎酒品牌力的不足——消费者显然不愿为“酱香第二“的定位支付溢价。
更深层的问题在于产品结构失衡。郎酒70%的营收依赖酱香型产品，而浓香型的郎牌特曲和兼香型的小郎酒表现平平。
当酱酒热潮退去，这种单一产品布局使郎酒抗风险能力暴露无遗。
2023年，郎酒营收增速已从2021年的30%骤降至个位数，160-170亿元的营收规模与茅台1500亿元的体量差距越拉越大。
渠道之殇：压货模式的反噬
汪俊林的激进风格在渠道策略上表现得尤为突出。为冲击百亿目标，郎酒在2021-2022年间向经销商大量压货，这种“透支式增长“虽然短期推高了业绩，却埋下了长期隐患。
据郎酒早期披露的招股书显示，2022年郎酒库存商品价值高达150亿元，占流动资产比例超过50%，远高于茅台20%的健康水平。
渠道调研数据显示，部分市场的青花郎库存消化周期已延长至6个月以上（正常水平为3个月），经销商为回笼资金不得不低价抛售，进一步加剧价格倒挂。
这种恶性循环导致厂商关系紧张，有经销商坦言“进货量不敢太大，一天一个价格，有时候赔的想哭“。
汪俊林显然意识到了问题的严重性。在最新提出的“四个确保“中，“不参与价格战“和“维护商家利益“被放在突出位置。
但这种承诺与市场现实形成了鲜明反差——2024年红花郎15价格从490元/瓶跌至415元/瓶，红花郎10从290元/瓶跌至265元/瓶。
当经销商生存都成问题时，再动听的承诺也显得苍白无力。
IPO执念与资本困局
自2007年首次启动IPO以来，郎酒已经历五次折戟，最近一次是2022年主动撤回申请。
汪俊林对资本市场的执着不难理解——高企的资产负债率，和沉重的库存压力，使郎酒亟需资金输血。
但资本市场的态度日趋谨慎。价格倒挂反映的品牌力不足、渠道混乱等问题，直接影响了投资者信心。
更棘手的是，郎酒与夜郎古酒业的商标纠纷案虽然一审胜诉获赔1.96亿元，却引发了“赢了官司输了人心“的舆论反噬。
案件审理期间，青花郎批发价从825元跌至795元，连续8天跌破800元大关，足见市场敏感度。
汪俊林试图通过分拆酱香、浓香业务或引入战略投资者来破局，但在行业整体遇冷的大环境下，这些资本运作的空间正变得越来越小。
郎酒需要明白的是，资本市场看重的是可持续的盈利能力，而非单纯的市场规模。
寒冬真的准备好了吗？
面对中国酒业协会指出的“三期叠加“（政策调整期、消费转型期、深度调整期）局面，汪俊林宣称郎酒“从来都是在风雨洗礼中成长“。
历史确实给过郎酒多次穿越周期的机会——1988年、1993年、1998年、2008年和2013年的行业调整中，郎酒都最终幸存下来。但这一次的挑战显然不同以往。
从积极角度看，郎酒手握一些关键筹码：位于赤水河左岸的优质产区、超过13万吨的基酒储量、以及“郎“这个深入人心的品牌。
汪俊林提出的“三品战略“（品质、品牌、品味）和酒庄体验营销，如果执行到位，确实可能帮助郎酒找到差异化路径。
但现实挑战更为严峻。青花郎要在500-1000元价格带与习酒、国窖1573等竞品抗衡，必须建立真正的品质差异化；渠道库存需要至少2-3个季度才能消化，期间现金流将持续承压；而商标纠纷等遗留问题则可能随时爆发成为新的危机。
汪俊林的“四个确保“和“八个坚持“展现了对长期主义的追求，但郎酒真正的考验在于能否忍受短期业绩阵痛，真正重构价格体系、优化渠道生态。
在白酒行业这个讲求“时间的朋友“的领域，任何急功近利的做法都可能付出沉重代价。
回望汪俊林的商业历程，其敏锐的商业嗅觉和敢于冒险的精神成就了今天的郎酒，但也埋下了当前困境的种子。
寒冬已至，郎酒需要的不仅是豪言壮语，更是壮士断腕的勇气和静水深流的智慧。
这一次，汪俊林能否带领郎酒真正穿越周期，时间将给出答案。
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责任编辑：李思阳
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